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Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. NUEVE

Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. NUEVE

 

Objetivos previstos para F&B por clientes de paso y banquetes

 

Viene de: Objetivos previstos para la Tarifa Ejecutivo

 

            En los tres capítulos anteriores hemos definido y cuantificado los objetivos de las tres tarifas (Turista, Preferente y Ejecutivo) con las que se ha decidido comercializar los servicios básicos de un establecimiento de cuatro estrellas, ubicado en una población turística de la costa mediterránea, con alto nivel de población y comercial. El hotel cuenta con 218 habitaciones y 420 plazas, con spa, gimnasio, y tres restaurantes que atienden al cliente del hotel y están abiertos a clientes externos:

1º Restaurante con 160 plazas y buffet libre, destinado al cliente de Tarifa Turista y clientes de paso.

2º Restaurante con 100 plazas y oferta de menú-carta con servicio de camareros, destinado al cliente de Tarifa Preferente y clientes de paso.

3º  Restaurante con 75 plazas, oferta a la carta y servicio de camareros, destinado al cliente de Tarifa Ejecutivo y clientes de paso.

            Ese establecimiento cuenta con salones modulables para servicio de banquetes, convenciones y reuniones de empresa, con capacidad para 800 comensales.

           

            Considerando los diferentes regímenes de ocupación, temporadas y forma en la que se accede al establecimiento, con los niveles usados en los análisis de cada tarifa, y considerando las medias que correspondan a cada uno de ellos, se nos ofrecen 255 niveles de productividad por cada tipo de alojamiento disponible, lo que nos permite decidir sobre los que podemos tener más capacidad de influir, mediante las estrategias que podamos poner en juego, eligiendo el nivel de negocio deseado de cada uno de los niveles de productividad elegidos.

            En la estrategia adoptada, para la comercialización de ese establecimiento, hemos considerado que los clientes alojados en el hotel, incluyendo los cuatro regímenes normales de alojamiento, deben aportar el 60,35% del resultado bruto, con una previsión de ventas de 4.956.518,13 €, por medio de 90.897,51 plazas, que representan una ocupación del 59,13% sobre la oferta total, con un ingreso medio por cliente de 54,53 €, con un Gasto Variable de 17,00 €, que nos permiten dar cobertura a 3.411.445,49 € del Gasto Fijo y Beneficio que se desea obtener, y que como hemos podido ver se ha repartido:

a) 32,00% a la Tarifa Turista con una previsión de ventas de 2.749.695,79 €, por medio de 60.469,27 plazas, que representan: una ocupación del 56,20% sobre el cupo ofertado para esta tarifa y del 39,34% sobre la oferta total, con un ingreso medio por cliente de 45,47 €, con un Gasto Variable de 15,56 €, que nos permiten dar cobertura a 1.808.885,76 € del Gasto Fijo y Beneficio que se desea obtener.

b) 16,30% a la Tarifa Preferente con una previsión de ventas de 1.317.430,82 €, por medio de 20.764,90 plazas, que representan: una ocupación del 67,54% sobre el cupo ofertado para esta tarifa y del 13,51% sobre la oferta total, con un ingreso medio por cliente de 63,45 €, con un Gasto Variable de 19,07 €, que nos permiten dar cobertura a 921.401,18 € del Gasto Fijo y Beneficio que se desea obtener.

c) 12,05% a la Tarifa Ejecutivo con una previsión de ventas de 889.391,52 €, por medio de 9.663,34 plazas, que representan: una ocupación del 62,86% sobre el cupo ofertado para esta tarifa y del 6,29% sobre la oferta total, con un ingreso medio por cliente de 92,04 €, con un Gasto Variable de 21,55 €, que nos permiten dar cobertura a 681.158,54 € del Gasto Fijo y Beneficio que se desea obtener.

            En esa estrategia se ha dejado para el departamento de F&B de paso y el servicio de banquetes, la necesidad de dar cobertura a un 39,65% de los gastos fijos y beneficio deseado, que siguiendo la misma sistemática que en los casos anteriores, pretendemos a obtener con:

  • 1,25% en el Comedor Buffet con venta de 127.826,41 €, que se obtendrán con 7.101,47 servicios (media de 19,40 servicios día) con coeficiente de productividad 0,55277778, correspondiente a un ingreso de 18,00 € y de 8,05 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 57.166,81 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 70.659,60 €.
  • 2,40% en el Restaurante Menú con venta de 229.476,37 €, que se obtendrán con 9.179,05 servicios (media de 25,08 servicios día) con coeficiente de productividad 0,5912, correspondiente a un ingreso de 25,00 € y de 10,22 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 93.809,94 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 135.666,43 €.
  • 5,00% en el Restaurante a la Carta con venta de 453.632,74 €, que se obtendrán con 12.600,91 servicios (media de 34,43 servicios día) con coeficiente de productividad 0,62305556, correspondiente a un ingreso de 36,00 € y de 13,57 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 170.994,34 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 282.638,40 €.

            En cuanto a la estrategia definida para el servicio de banquetes, se han considerado dos niveles de servicio:

Banquetes de nivel económico, en el que se consideran comidas para grupos, comidas y reuniones de empresa y familiares, bautizos y primeras comuniones, con precio medio de 50,00 €, 60,00 € y 70,00 € por comensal.

Banquetes nivel selección, en el que se consideran comidas y banquetes de mayor coste, con precio medio de 80,00 €, 90,00 € y 100,00 € o superiores, habiendo valorado solo los tres valores señalados.

 

Banquetes nivel económico:

  • 3,00% en Banquetes nivel A con venta de 437.520,74 €, que se obtendrán con 8.750,41 servicios (media de 23,91 servicios día) con coeficiente de productividad 0,3876, correspondiente a un ingreso de 50,00 € y de 30,62 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 267.937,70 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 169.583,04 €.
  • 4,00% en Banquetes nivel B con venta de 561.533,25 €, que se obtendrán con 9.358,89 servicios (media de 25,57 servicios día) con coeficiente de productividad 0,40266667, correspondiente a un ingreso de 60,00 € y de 35,84 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 335.422,53 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 226.110,72 €.
  • 5,00% en Banquetes nivel C con venta de 683.645,06 €, que se obtendrán con 9.766,36 servicios (media de 26,68 servicios día) con coeficiente de productividad 0,41342857, correspondiente a un ingreso de 70,00 € y de 41,06 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 401.006,66 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 282.538,40 €.

Banquetes nivel selección:

  • 7,00% en Banquetes nivel D con venta de 941.567,54 €, que se obtendrán con 11.769,59 servicios (media de 32,16 servicios día) con coeficiente de productividad 0,42025, correspondiente a un ingreso de 80,00 € y de 46,38 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 545.873,78 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 395.693,76 €.
  • 7,00% en Banquetes nivel E con venta de 927.407,25 €, que se obtendrán con 10.304,53 servicios (media de 28,15 servicios día) con coeficiente de productividad 0,42666667, correspondiente a un ingreso de 90,00 € y de 51,60 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 531.713,49 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 395.693,76 €.
  • 5,00% en Banquetes nivel F con venta de 654.558,59 €, que se obtendrán con 6.545,59 servicios (media de 17,88 servicios día) con coeficiente de productividad 0,4318, correspondiente a un ingreso de 100,00 € y de 56,82 € de Gasto Variable por cliente, totalizando la cifra de 371.920,19 € de Gasto Variable, y cobertura del Gasto Fijo y Beneficios por valor de 282.638,40 €.

            Como puede verse en los cuatro capítulos dedicados al análisis de los diferentes objetivos, hemos pasado del habitual objetivo económico de la mayoría de hoteles, derivado de unos históricos sobre los que la dirección general calcula un porcentaje aleatorio de aumento de los ingresos, y otro no menos aleatorio de reducción de gastos, que indefectiblemente llevan a que los servicios ofertados, en muchos de los hoteles que realizan ese tipo de gestión presupuestaria, sean cada vez de menor calidad, en lugar de hacerlo mediante una razonable adaptación de los precios y costes a las tendencias del mercado o las diferentes circunstancias en las que ese hotel deba desenvolverse.

           En la mecánica de estrategia de gestión por la que se aboga en este trabajo, no es el nivel de ocupación, el factor más importante a considerar, siendo por el contrario los objetivos más importantes a tener en consideración, la rentabilidad por cliente y temporada, de forma tal que podamos tener una visión muy clara de los objetivos con más posibilidades de poder ser garantizados, para lo que deberemos tener muy claramente definidos los “target” a los que dirigir los esfuerzos de comercialización de cada uno de nuestros productos.

            Hemos de tener en consideración que el papel aguanta cuanto le echen encima, igual que una hoja de cálculo, nos ofrecerá los resultados correspondientes a las fórmulas que le hayamos programado, y que en estructuras de análisis tan complejas como las que se han presentado en éste y los tres capítulos anteriores de esta serie, hacen muy fácil cometer errores de planteamiento, si no se tiene una gran experiencia en la gestión presupuestaria, y no se lleva el análisis hasta sus últimas consecuencias, a fin de preparar una estrategia adecuada a las circunstancias de cada establecimiento,  razón por la que me he permitido presentarles unos objetivos trampa, que me permitan hacerles sentir la importancia del análisis, explicando en un próximo capítulo en que han consistido los errores que he incluido en los tres capítulos anteriores, en la esperanza de que alguno de los lectores de los mismos, los detectase, incluyendo un comentario que nos permitiese profundizar en el análisis del modelo de gestión que pretendo trasladaros.

            Hay quien considera que teniendo mucha experiencia puede ser muy fácil  gestionar un hotel, sin embargo, habiendo dirigido hoteles urbanos y turísticos de sol y playa, y en montaña con su doble explotación de ski en invierno y alta montaña en verano, así como un balneario con importante actividad enfocada a la salud unida a la explotación hotelera, con ubicación en Galicia, Aragón, Cataluña, Menorca, Madrid, Comunidad Valenciana, Murcia e Islas Canarias, habiendo trabajado como camarero, barman, cocinero y recepcionista en Cantabría, Madrid, Mallorca y Andalucía antes de acceder a la dirección, realizado trabajos de consultoría en España, Cuba, Republica Dominicana y Brasil, y dado formación desde mis inicios como profesor de recepción y administración en el primer Hotel Escuela abierto en Marbella en 1967, en todos los establecimientos que he dirigido, así como en muchas provincias españolas en colaboración con la Asociación Nacional de Directores de Hotel y en los CDT’s de Benidorm, Denia y Torrevieja, con toda esa experiencia, yo no sabría deciros como tenéis que gestionar un determinado hotel, sin haber realizado antes un análisis en profundidad del mismo, lo que sí podría detectar casi de forma inmediata, viendo sus instalaciones y funcionamiento, es el potencial de rentabilidad desperdiciado, por falta de una estrategia de explotación adecuada a las circunstancias en que ese hotel tiene que  desenvolverse.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DIEZ vamos a considerar la Corrección de objetivos y estrategia si los inicialmente decididos no son viables

Autor: Miguel Angel Campo Seoane 

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en HostelturInvat.tur y Wordpress.

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Etiquetas: Angel, Campo, Directores, Gestión, Hosteltur, Hotel, Hotelera, Hoteles, Invat.tur, Miguel, Más...Seoane, hostelería, rentabilidad

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